В статье рассматривается активно развивающаяся форма организации многопрофильного

бизнеса на единой маркетинговой и технологической основе – экосистема.

Цель исследования  – выявление особенностей прекращения деятельности компаний,

входящих в экосистемы. Посредством абстрактно-логического и

комплекснопрограммно-целевого метода исследования выявлен

дисбаланс значительного синергетического эффекта, получаемого экосистемами,

и недостаточной ответственности, что может привести к неполному удовлетворению

требований кредиторов в случае банкротства компаний, входящих в экосистему.

Внесены предложения по корректировке законодательства.

Экосистемы как форма организации взаимодействия с потребителем получают все большое распространение. Использование единого бренда и системы идент ификации, предложение дополнительных услуг и товаров с учетом интересов конкретного потребителя – все это делает использование экосистем удобным, а дальнейшее расширение такого сотрудничества дл я к лиента зачастую практически неизбежно. И человеческая лень, и нежелание взаимодействовать со многими орга низа ци ями, и доверие к бренду крупной структуры лишь способству ют да льнейшей экспансии экосистем. Однако имеют место и недостатки. То же са мое удобство единой идентификации для всех сервисов системы приводит к тому, что о пользователе доступно слишком много информации и зачастую таргетная реклама перерастает в навязывание услуг. Кроме того, все сторонняя экспансия экосистемы определяет, что ее менеджеры не имеют глубокой компетенции в каждом новом освоенном виде бизнеса, соответственно, качество работы по новым направлениям получается недостаточно высоким, что оказывает общее негативное имиджевое влияние на экосистему, а ведь именно постоянные и продуктово-диверсифицированные к лиенты и слу жат оcновой ее финансового успеха. Несмотря на имеющиеся сложности, объем потребительских услуг и товаров, реализуемых через экосистемы, неуклонно растет – серьезное место в экономике они занял и уже давно [2]. Это определяет усиление конкуренции между ними, а также формирование рынка слияний и поглощений участников рынка. Самые неудачливые игроки либо теряют часть ранее освоенных направлений, либо вообще прекращают деятельность. При этом отрицательный финансовый результат далеко не всегда позволяет перед прекращеием деятельности исполнить целиком все обязательства перед контрагентами. Принимая во внимание, что число клиентов у таких организаций весьма велико, а характер оказываемых услуг и/или поставляемых товаров очень разнообразен, представляется актуальным рассмотреть особенности проведения процедур несостоятельности в отношении экосистем. Прежде всего следует определиться с сутью рассматриваемого явления. Законодательство как такового определения экосистем не содержит. Определения, сформулированные разным иисследователями, применяют в качестве приоритета разные характеристики и это появления. Так, по мнению Д.Айзенберга, экосистема – совокупность ряда элементов, к числу которых относятся лидерство, культура, покупатели, политика, финансовая индустрия, человеческий капитал и т. д., характеризу ющиеся на личием сложных связей  [1]. Г. Б.Клейнер полагает, что это «локализованный комплекс организаций, бизнес-процессов, инновационных проектов и инфраструктурных образований, способный к длительному самостоятельному функционированию за счет кругооборота ресурсов, продуктов и систем» [4]. Наиболее лаконичное и всеобъемлющее определение, на наш взгляд, дала А. Е. Дворецкая: «Банковская экосистема – это система предоста влени я клиентам финансовых и нефинансовых сервисов на единой технологической платформе» [10]. Основная часть Так или иначе, для достижения более высоких пока зателей, чем в обычной схеме функционирования бизнеса, необходима взаимосвязанная работа по нескольким направлениям. С учетом того, что виды деятельности могут быть не просто не смежными, а в общепризнанном понимании вообще не связанными, на пример, доставка грузов и медицинские услуги, функция экосистемы реализуется группой лиц. По крайней мере, на отечественном рынке моноорганизацию с диверсифицированной продуктовой линейкой встретить сложно. Центральное место в подавляющем числе экосистем занимают банки. При этом генезисформирования систем не одинаков [7]: если некоторые исторически образовывались вокруг кредитной организации, на ее клиентской и финансовой базе, то другие системы, начавшиесвоеформирование с технологической или иной сферы, по достижении определенного уровня развития были вынуждены приобрести в состав группы банк для расширения перечня оказываемых услуг, лучшего удержания клиентов и получения доступа к более широкому спектру информации о них. При таких условиях воздействие на банки имеет последствия для всей финансовой системы [6]. С другой стороны, и сами банки значительно зависят от ситуации в экономике [3]. Иной способ обеспечения расчетов – собственные небанковские платежные сервисы, но этот вариант менее популярен и чаще всего служит шагом на пути к появлению в структуре экосистемы банка. Принимая вовнимание, что для банковского бизнеса в России характерна работа практическ и во всех секторах финансового рынка и переход к формату экосистемы лишь усилил эту тенденцию, полагаем возможным в общем случае любую экосистему рассматривать как финансовую. Это коррелирует и с подходом Банка России, который уже длительное время ведет аналитическую работу и участвует в регулировании экосистем через регулирование входящих в экосистемы лицензируемых финансовых организаций [9]. Так же наблюдаются случаи объединения нескольк и хуже действующих организаций из разных отраслей для формирования на их базе структуры с принципиально новыми перспективами развития [5]. Причины осуществления разных видов деятельности через разные юридические лица весьма разнообразны. Помимо исторического аспекта, когда отраслевая экспансия осуществляется посредством приобретения в группу компаний, обладающих соответствующими компетенциями, может использоваться вариант создания под новые направления новых организаций. Помимо операционных удобств это снижает и риски наслучай, если освоение нового бизнеса будет не столь удачным. Также может учитываться задача оптимизации налогообложен и я. Кроме того, структура группы лиц может быть обусловлена лицензионными требованиями по отдельным направлениям работы и ограничениями совмещений, предусмотренными для ряда отраслей. Практически обязательно для экосистем – использование всей группой компаний единого бренда, узнаваемого потребителями. Если экспансия по темпу превышает организационные и финансовые возможности компании, некоторые услуги могут фактически оказываться внешними подрядчиками, в большинстве же случаев все, что реализуется через экосистему,  – продукты или услуги самой группы. При таких условиях уход с рынка компаний, входящих в группу экосистемы, имеет значительную специфику. Так , если речь идет о продол жении работы и «переброске» ее на другое юридическое лицо, задача сводится к перезаключению договоров или внесению изменений в оферту. Важна доступность информации для наиболее скрупулезной части клиентов. Если от работы по определенному направлению в рамках экосистемы вообще решили отказаться, необходимо корректно завершить все действующие договоры таким образом, чтобы число разочарованных клиентов было минимально. В противном случае возникает риск не только столкнуться с отказом таких клиентов от иных, продол жающих действовать, сервисов компании, но и сраспространением отрицательных отзывов о бренде в целом, что в известной мере может негативно сказаться на будущих доходах группы компаний. Часто недовольство из-за невозможности да льнейшего использования уже привычных клиентам услуг и товаров нивелируется предложением новых подобных или смежных товаров или предоставляемых услуг в рамках этой же экосистемы. Если же подходящих замен не представлено, предпринимаются усилия по сохранению лояльности клиентов за счет преференций по иным продуктам. Наиболее сложная ситуация складывается, когда невозможно исполнить обязательства перед всем и контрагентам и вполном объеме. Синергия, получаемая от использования единого бренда и единой клиентской базы, в данном случае будет усиливать негативный эффект. Даже если признаки банкротства будут только у одного юридического лица группы, информация о неисполнении обязательств с большой вероятностью породит паник у среди всех к лиентов экосистемы и, соответственно, вызовет кассовый разрыв во всех организация х гру ппы. Рассмотрим возможные варианты развития событий. В первом случае по проблемной структуре самостоятельно инициируется банкротство, по возможности оно контролируется самими собственниками, что впол не реалистично в ситуации, когда контрагентов много и все они имеют сравнительно небольшие требования. В отношении остального бизнеса маркетингова я стратегия  – активное донесение информации о безусловном выполнении всех обязательств оставшимися структурами, о незначительности влияния выбывшей части группы на работу остальных компаний, о дальнейшей деятельности группы в интересах удовлетворения потребностей к лиентов. Если есть финансовые возможности, по действующим направлениям бизнеса активизируются программы лояльности, предлагаются быстро создаваемые условно новые продукты  – например, комплекты из двух-трех наиболее популярных продуктов со скидкой за покупку набором.

Второй вариант  – если с неразрешимыми финансовыми сложностями сталкивается центрльная компания экосистемы . Во -первых, это наносит всей экосисте менепреодолимый репутационный ущерб , во-вторых, на компании-ядре могут быть завязываться И Т-инфраструктура и все финансовые потоки . При таких условиях даже здоровые части бизнеса в одночасье лишаются возможности продолжать работу. Единственным путем для всех компаний группы становится прекращение деятельности. При этом при наличии материальных активов, финансово сопоставимых с объемом задол женности, в отношении некоторых компаний может идти речь о ликвидации, в остальных случаях компании вынуждены уходить в банкротство. Нужно понимать, что на сальдо по каж дой компании большое влияние оказывает объем внутри гру пповой задолженности. Ее признание или непризнание может определить, удастся ли каким-то компаниям обеспечить полное удовлетворение требований кредиторов, или банкротство необходимо для всех организаций. Если одним из банкротов является банк, с большой вероятностью заметная часть активов будет по возможности перемещена на егоба ла нс в силу превосходства юридической компетенции и административного ресурса у конкурсного управляющего банка – государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» по сравнению с частными арбитра жными у правл яющими. Этом у будет способствовать и Банк России, который продолжает свои контрольные функции вплоть до исключения банка из Единого государственного реестра юридических лиц. В этом случае важно то, что для многих периферийных компаний лишь прекращение клиентского и финансового потока от экосистемы определяет невозможность продолжить деятельность, тогда как вну тренние проблемы отсутствуют. В этой связи можно говорить о целесообразности третьего сценария  – передачи здоровых частей бизнеса санатору. Полагаем, что передача именно здоровых бизнесов значительно отличается от давно устоявшейся и популярной на финансовом рынке процедуры передачи активов и обязательств. Дело в том, что передача активов и обязательств осуществляется в ходе санационных процедур или да же в начале процедуры несостоятельности фина нсовой организации, то есть тогда, когда репутация надежного контрагента безвозвратно утрачена и возмож на передача активов только без учета надбавки за предпринимательский успех. А вот при выделении из экосистемы некоторых направлений для их передачи инвестору с целью включения в другую экосистему или развития в качестве отдельного бизнеса цена актива может быть куда выше. Более того, при грамотном информационном освещении бизнес от передач и может да же подорожать с учетом позитивного влияния на него одновременно и «старого», и «нового» бренда. Однако такая взаимовыгодная передача возможна лишь тогда, когда возникающие у экосистемы проблемы еще малозаметны и поддаются контролю. Например, если рассматриваемый для передачи бизнес не убыточен, но приносит меньшие, чем ожидалось, доходы, при этом дальнейший прогноз – не позитивный, имеет смысл осуществить продаж у бизнеса как можно скорее. Успех возможен, если, например, у покупателя иная клиентская база и особые условия получения необходимого сырья, материалов, оборудования и так далее. На первый план выходит определение момента сделки   – когда действующий собственник уже может принять обоснованное решение не пытаться наладить данный бизнес самостоятельно, а новый собственник еще видит возмож ность выведения этого бизнеса на необходимый уровень. Если сделка проходит успешно, высвободившиеся у прежнего собственника средства могут быть направлены на поддержку иных направлений работы экосистемы, в том числе освоение иных отраслей, в которых ожидается больший успех.

Четвертый сценарий – прекращение деятельности экосистемы путем передачи всех ее успешно действу ющих функций в другую экосистему. Для того чтобы репутационно это было выгодно и для принимающей стороны, и для переходящих бизнесов , в глазах клиентов должна быть сформирована и активно распространяться позиция о всецелом исполнении обязательств новым владельцем и возникающей синергии вследствие объединения двух экосистем. Это возможно лишь в случае, если в ходе передачи или в предшествующие ей периоды никакой из бизнесов ликвидируемой экосистемы не закрывался или его закрытие было сравнительно незаметным. Если же эти требования не будут соблюдены, при переходе могут быть утрачены не только некоторые клиенты переда ваемых сервисов, но даже и клиенты принимающей стороны, у которых возникн у т опасения по поводу устойчивости новой объединенной структуры. Следует отметить, что не укладывающиеся в формат вновь создаваемой экосистемы бизнесы или просто уже фактически не используемые компании должны быть ликвидированы с минимальным привлечением внимания для исключения репутационных рисков.

Пятый вариант  – недопущение изменения структуры экосистемы, попытка решения проблем путем финансовых вливаний. Во-первых, это выполнимо не во всех случаях . Тоесть, например, кассовый разрыв, образовавшийся ввиду сезонности, может быть пережит  компанией засчет заемных средств или временной переориентации собственных средств из другого бизнеса. А вот падение выручки из-за появления новых технологических решений, данной экосистеме недоступных, и, соответственно, утраты актуальности текущего продукта – ситуация, которую не решить только с помощью денег.

Во-вторых, привлечение внешнего финансирования может не в полной мере соответствовать принципам организации работы экосистемы, ведь для получения средств придется раскрыть кредитору довольно большой объем информациии вплоть до погашения задолженности в каком-то смысле на ходиться в зависимости от него, а если речь идет о крупных заимствованиях, для предоставления достаточного обеспечения порой придется использовать и иные бизнесы в рамках группы. Если же проблему пытаются решить за счет собственных средств, их отвлечение из других проектов может иметь негативные последствия  – от не дополучения выручки до неисполнения обязательств по иным продуктам или невозможности своевременной их актуализации. Влюбом случае , преодоление трудностей за счет незапланированного привлечения средств должно иметь экстренный характер. Бизнес, который использует эти инструменты регулярно, редко достигает успеха. В 2 из 5 рассмотренных вариантов какаято часть организаций, составляющих экосистемы, обязательно должна прекратить существование, в остальных трех такая ситуация так же возможна. Если средств хватает для удовлетворения требований кредиторов в полном объеме, это не вызывает какой-то напряженности и повышенного внимания со стороны бывших и текущих клиентов. Если же средств нехватает, банкротство даже мало значимой для экосистемы компании может иметь значительный резонанс. Законодательство [8] не содержит какихлибо особых положений относительно банкротства компаний, входящих в групп у лиц экосистемы. Соответственно, с точки зрения процедуры несостоятельности компания банкрот рассматри вается отдельно от всей группы лиц и маркетингового образа экосистемы. Контрагенты, вступавшие во взаимоотношения, ориентируясь на громкий бренд, зачастую оказываются кредиторами некой организации, не имеющей никакого отношени я к основным а к тива м гру ппы компа ний. Получается, что перспективы удовлетворения их требований очень туманны, и единственное, что могло бы изменить ситуацию,  – финансирование компании-банкрота центра льной компанией экосистемы в целях ослабления репутационного удара . Но та к может случиться только тогда, когда банк ротство наступило неожиданно и резко, а остальные бизнесы группы чувствуют себя хорошо и готовы финансировать поддержание доброго имени. В остальных же случаях к иенты рискуют остаться ни с чем. С учетом бурного развития экосистем в рамках реализации абстрактно-логического метода исследования полагаем, что описанная ситуация не способствует повышению стабильности экономки. Представляется, что необходимы корректировки законодательства, которые помогут установить взаимосвязь между возможностями, появляющимися у групп компаний при использовании формата экосистемы, и ответственностью, которую группа должна нести перед клиентами каждой из компаний, входящих в нее. Исходя из того, что функционирование экосистем с использованием множественности юридических лиц экономически обоснованно, искусственно менять сложившиеся структуры ради повышения их ответственности перед клиентами нецелесообразно и вря дли возможно. Соответствен но, более уместным представляется введение в законодательство положений, которые вст у пают в силу только при наступлении неплатежеспособности одной из компаний группы. Так, в законодательство о банкротстве [8] могут быть введены положения, согласно которым при признании судом такой компании банкротом вводится не одна из четырех стандартных процедур несостоятельности, а механизм удовлетворения требований кредиторов за счет одной из компаний группы. При этом у п лател ьщика в ста ндартном порядке возникает право регресса. Такой подход улучшит ситуацию для клиентов в каждом из пяти рассмотренных вариантов решения проблем, возникающих у экосистем. В первом случае клиенты прекращающих деятельность периферийных компаний будут защищены обязательным финансированием со стороны центральных компаний экосистемы. Во втором случае – полного краха экосистемы  – все клиенты компа ний, входящих в нее, будут иметь равные права на удовлетворение своих требований за счет оставшихся в группе компаний активов. В третьем случае, при передаче части сервисов в другую экосистему, положение клиентов той части экосистемы, которая передается, на первый взгляд, лучше, чем у к лиентов оста ющейся части, однако при рыночности условий сделки положение второй  части клиентов не ухудшается. В четвертом случае при присоединении экосистемы к другой действующей структуре обязательства клиентов будут обеспечены активами уже двух систем. В пятом случае, несмотря на предпринимаемые попытки решения возникающих проблем за счет внешнего и внутреннего финансирования, обеспечительные механизмы так же остаются на страже интересов клиентов. Предлагаемые изменения, безусловно, требуют глубокой проработки, а их принятие – значительной предварительной работы. Так, первоочередным представляется введение в законодательство понятия экосистемы. После этого должны быть определены допуски и ограничения в деятельности экосистем и аналогичной деятельности, осуществляемой без применения данного статуса. Так, например, сквозной доступ к информации обо всех покупках клиента, его поисковых запросах, контактах, доходах, возможность получения авансов за оказываемые услуги  – все эти преференции группы компаний смогут использовать только в случае получения статуса экосистемы и, соответствен но, с вышеописанным механизмом внутри групповой ответственности. Группы компаний, которые примут решение не получать такой статус, не будут иметь возможности реализовывать все свои продукты под единым брендом с общей системой идентификации и, по сути, обязательным для клиентов согласием на передачу значительного объема и нформации о себе внутри всей группы лиц. Таким образом, существующий дисбаланс между использованием единого маркетингового образа и сепарированием ответственности перед клиентами будет устранен.

Итак, применяя комплексный программно-целевой метод исследования, предлагаемую к исполнению целевую комплексную задачу можно сформулировать следующим образом:

1) определить и закрепить понятие «экосистема»;

2) обозначить дополнительные возможности, возникающие у группы компаний исключительно в случае получения статус а экосистемы, и обеспечить недопущение пользования данными преференциями без получения этого статуса;

3) предусмотреть для экосистем субсидиарную ответственность всех компаний группы по обязательствам перед клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проработка пред лагаемой новации может быть осуществлена исключительно после широкого обсуждения и введения в законодательство самого понятия экосистемы. Полагаем, что поступательные действия по упорядочиванию этой формы экономических взаимоотношений окажут позитивное влияние на доступность и безопасность для пользователей большого количества товаров, работ и услуг, а также позволят повысить темпы развития многих отраслей отечественной экономки, таким образом в совокупности обеспечив ее дальнейший рост.

Список литературы

1. Isenberg D. W hat an Entrepreneurship Ecosystem Actually Is // Har vard Business Review. – 2014. – Vol. 5. – P. 1–7.

2. Андрюшин С. А., Свиридов А. П. Банк России в 2020 году: экосистемы и новые технологии // Банковское дело. – 2021. – № 6. – С. 17–25.

3. Дворецкая А. Е. Проблемы и потенциа л ба нковского сек тора в контексте современной экономической сит уации // Банковское дело. – 2020. – № 10. – С. 14 –21.

4. Клейнер Г. Б. Экономика экосистем: шаг в будущее // Экономическое возрождение России. – 2019. – № 1 (59). – С. 40–45. 5. Матковская Я. С. Инновационные экосистемы: исследование корпоративных инновационны х экосистем и перспективы формирования меж корпоративны х экосистем в России // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2023. – Т. 14. № 4. – С. 352–367.

6. Наточеева Н. Н. и др. Экономический суверенитет банковского сектора России в условиях геополитической напряженности // Банковское дело. – 2022. – № 6. – С. 25–30.

7. Ревенков П. В. и др. Экосистемы: преим у щества п латформенны х моделей, особенности построения и соп у тству ющие киберриски // Банковское дело. – 2022. – № 1. – С. 65–72.

8. Федера льный закон от 26.10.20 02 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (в ред. от 29.05.2024). 9. Экосистемы: подход к регулированию : доклад для общественных консультаций [Электронный ресурс] / Банк России, 2021. – URL: https://cbr.ru/Content/Document/File/119960/ Consultation_Paper_02042021.pdf (дата обращения: 31.07.2024). 10. Эксперт РАНХиГС Алла Дворецкая об экосистемах, цифровизации и финансовой грамотности [Электронный ресурс] // РАНХиГС, 14.04.2021. – URL: https://web.archive. org/web/20210414120638/https://w w w.ranepa.ru/soby tiya/novosti/ekspert-rankhigs-alladvoret skaya-ob-ekosi stema k h-t si f rov i zat si i-i-f i na n sovoy-g ra mot nost i/ (дата обра щен и я: 31.07.2024).