Что станет следующим шагом в развитии банков? Разбор с позиции развития бизнес-систем в ТРИЗ. А. БЛАГИХ, председатель IBTA RUS blagih.ru

В статье проведен анализ бизнес-системы «Банк» с позиции линий развития в бизнес-ТРИЗ

(Теория решения изобретательских задач). Разобрано текущее состояние банков на S-кривой развития,

описаны риски, сделан анализ линии развития функциональности бизнес-систем.

Описан прогноз по дальнейшему развитию бизнес-системы «Банк».

Б изнес-ТРИЗ  – это технология, применяемая в крупнейших компаниях мира, которая позволяет системно и быстро решать нестандартные, инновационные проблемы бизнеса. Чтобы эффективно применять бизнес ТРИЗ, необходимо использовать инструменты всех трех уровней.

На первом уровне находятся решательные инструменты, которые позволяют выявить корневые причины проблем и быстро устранить их.

На втором уровне проводится анализ потенциала конкретной подсистемы в бизнес-системе и выявляются ее точки роста, а также элементы, которые можно убрать из подсистемы, тем самым радикально сократив расходы на нее при сохранении главной функции. После задействуются инструменты первого уровня, чтобы устранить все нежелательные эффекты при внедрении решений, найденных инструментами второго уровня.

На третьем уровне проводится глубинный анализ основной бизнес-системы и ее подсистем с целью построения точного прогноза ее дальнейшего развития. Затем проводится разбор потенциала систем инструментами второго уровня, чтобы выявить те, которые позволят развиваться системе в самом перспективном направлении. А затем подключаются инструменты первого уровня, чтобы разрешить все противоречия, которые неизбежно возникнут при переходе на новую S-кривую.

Текущий этап банков на S-кривой развития

S-кривая развития бизнес-системы состоит из четырех этапов, которые отражают ее рыночную ценность: рождение, рост, стагнация и падение.

На первом этапе идет тестирование бизнес-идеи на востребованность рынком.

На втором этапе востребованность идеи уже подтверждена, поэтому начинается резкий рост бизнес-системы.

На третьем этапе происходит замедление и выход системы на плато, так как достигается предел ее развития.

На четвертом этапе происходит неизбежное падение, поскольку идет вытеснение с рынка старой бизнес системы новыми игроками, что приводи Банки достигли своего предела развития и находятся в конце 3-го этапа S-кривой. Этот этап характеризуется отсутствием инноваций, снижением темпов роста выручки, оптимизацией затратной части: сокращением персонала и числа физических отделений. Конкуренция на третьем этапе сосредоточена в области цены для клиента. У всех банков одинаковый набор услуг, что выводит на первый план отделы маркетинга и продаж, задача которых  – убедить клиента выбрать их продукт. Затраты на привлечение новых клиентов растут быстрее, чем клиентская база. Каждый новый клиент обходится банку дороже, при этом приносит меньше прибыли, так как пользуется скидками и акционными предложениями. Третий этап выгоден клиенту, но невыгоден самой бизнес-системе. Кажется, что все идет хорошо, планы выполняются, но понимание, что следом неизбежен четвертый этап S-кривой, на котором гарантированно произойдет падение выручки и прибыли, портит всю стратегию. Хотя третий этап может длиться годами, при этом периодически продлеваться за счет оптимизации, он в любом случае закончится. И тогда уже не будет времени на инновации, а встанет вопрос выживания банка как бизнес-системы. Чтобы избежать рисков, необходимо заранее переходить на новую S-кривую. Самый лучший момент для этого  – конец второго этапа S-кривой, когда только начинается замедление темпов роста, но прибыль еще высока, а показатели продаж соответствуют бизнес-плану. У банка есть запас прочности, чтобы позволить себе инновации.

Чтобы найти новый продукт для рынка, который будет востребован и который позволит банку как системе расти дальше. Если пропустить момент зап уска новой S-кривой, то помимо рисков для самого банка как бизнеса возникает также риск потери ключевых сотрудников, которые не готовы тратить время на рутинную оптимизацию, а хотят быть инноваторами, создавать новое, заниматься прагматичным творчеством.

Но встает закономерный вопрос: какие инновации нужны, куда направлять свои усилия? Где самые большие выгоды для банка?

Для этого в бизнес-ТРИЗ есть инструмент «Линии развития бизнес-систем», который основывается на анализе большого количества данных об эволюции бизнес-систем. Используя их, можно с высокой вероятностью определить, какое направление инноваций выбрать на данном этапе развития банка. Линии развития бизнес-систем в ТРИЗ Линия развития – это инструмент бизнес ТРИЗ третьего уровня. Он используется для долгосрочного планирования развития продуктов, сервисов и бизнес-систем. В его основе лежит анализ массива данных о развитии бизнес-систем: какие этапы развития проходит каждая система и какой у этапа предел для данной системы. Инструмент может показаться сложным для освоения, так как требует и знаний первого и второго уровней бизнес-ТРИЗ, и высокой компетентности от экспертов рабочей группы. Но после приобретения опыта его практического применения процесс становится полностью понятным, и время на него сокращается с нескольких дней до нескольких часов. На сегодня в бизнес-ТРИЗ хорошо проработаны 35 линий развития, позволяющие построить «радар эволюционного потенциала» для бизнес-системы или продукта.

Как и любой инструмент ТРИЗ, радар требует значительной вовлеченности и достаточной компетенции от группы, которая с ним работает. Должно быть глубокое понимание текущих состояний бизнес-системы, чтобы спрогнозировать ее дальнейшее развитие на 5–10 лет. При этом важно учесть, какие изменения можно внедрить быстро и при минимальных затратах, а какие потребуют времени и капитальных вложений, что наносится на дорожную карту инноваций, позволяя компании использовать инновации как в долгосрочной стратегии, так и в бизнес-плане на ближайший год. В этом плане банк как бизнес-система может быть проанализирован по всем 35 линиям развития, что даст точную картину для понимания развития на ближайшие 10 лет как минимум. Чтобы продемонстрировать работу инструмента бизнес-ТРИЗ «Линии развития», разберем систему «Банк» по двум линиям из тридцати пяти. Линия развития функциональности состоит из 18 шагов. Они могут выполняться как в указанной, так и в иной последовательности. Некоторые этапы системы могут быть пропущены или объединены.

Рис. 1. Пример радара эволюционного потенциала

Источник: составлено автором. 

Данная линия коррелирует с S-кривой развития, а также с законом стремления к идеальности, в соответствии с которыми система исчезает, но при этом остается ее главная функция. В таком случае отсутствуют затраты, так как системы нет, а польза максимальная: ее функция продолжает выполняться. При этом важно понимать, что старая система сопротивляется своему исчезновению, но это в любом случае неизбежно для нее. В инструменте используются четыре вида функций. Главная полезная функция (ГПФ), для осуществления которой была создана система.

Основные функции – те, что направлены на объект надсистемы и позволяют подсистемам взаимодействовать с ним, при этом помогая выполнять ГПФ. Дополнительные функции также позволяют подсистемам взаимодействовать с объектом надсистемы, но не являются необходимыми для выполнения ГПФ. Вспомогательные функции направлены только на подсистемы внутри самой системы.

Рассмотрим 18 шагов линии развития бизнес-системы «Банк»

1. Создание системы первого поколения Появление банков как системы датируется VII веком до н.  э. Главной полезной функцией первых банков была выдача кредитов под проценты.

2. Появление функций интерфейса между основными подсистемами и функций управления системой Изначально у банков не было своих помещений, поэтому взаимодействие с клиентами происходило на рынках, на столах, на лавках. Постепенно с ростовщиками стали конкурировать храмы. Позже банковские услуги стало контролировать государство, взяв на себя функцию управления.

3. Появление основных и вспомогательных функций, необходимых для выполнения главной функции системы Банки начинают собирать налоги, проводить аукционы, делать переводы и выдавать ипотечные займы. Так как перевозить наличные было опасно, появляются векселя. Появляется хранение денег под проценты, операции с земельными участками и обмен золота.

4. Появление основных, вспомогательных функций и дополнительных функций, необходимых для удобства пользования системой Появляются безналичные платежи, активно входят в оборот бумажные деньги, а золотые монеты заменяются медными и серебряными. Активно развивается обмен денег, так как существует большое количество монет разной стоимости. Начинается активное использование банковских билетов, даются ссуды под залог, появляется дисконтирование векселя и расчет чеками.

Рис. 2. Линия развития функциональности

Источник: составлено автором

5. Вокруг системы первого поколения начинают возникать другие системы, которые занимаются расширением функциональности основной системы Сюда можно отнести все дополнительные услуги, которыми пользуются клиенты банков и сами банки. Например, это охранные услуги, инкассация. Производство сейфовых ячеек, подготовка банковских кадров. Появление специализированных образовательных учреждений для банковской сферы.

6. Увеличение числа дополнительных функций Дополнительные функции направлены на надсистему «клиенты», но при этом лишь косвенно влияют на ГПФ. Повышается комфорт при обслуживании клиентов. Развивается сервис, направленный на повышение лояльности клиентов.

7. Появляются функции интерфейса для взаимодействия дополнительных функций с надсистемой и средой Банки активно занимаются оборотом вложенных денег. Появляются сберегательный, срочный вклады и вклад до востребования. Банки начинают заниматься эмиссией. Появляются жиробанки, которые занимаются только безналичными расчетами между клиентами, а также выдачей ссуд государствам, городам и крупным компаниям.

8. Интеграция надсистемных функций в основную систему Создается полноценная банковская система, которая включает в себя все необходимые функции. Появляются лизинг и факторинг, рынок ценных бумаг, трастовые операции. Банк способствует развитию корреспондентских отношений.

9. Диверсификация основной системы для работы в разных контекстах Идет активное разделение банков по специализации: ипотечные, народные, сберегательные, ломбарды и другие.

10. Развитие функций в надсистеме, обеспечивающих жизненный цикл основной системы Появляются центральные банки, которые контролируют эмиссию и количество денег в обороте.

11. Функциональная адаптация к новым внешним требованиям Появляются инвестиционные банки.

12. Сокращение вспомогательных функций Если до этого шага шло развертывание функциональности бизнес-системы, то теперь начинается процесс свертывания. Банки начинают использовать телекоммуникационные технологии, что позволило начать процесс сокращения вспомогательных функций. Активно развивается безналичный расчет, что снижает потребность в наличных деньгах, а значит, и систем для поддержания их оборота.

13. Вынесение функций основной системы в надсистему Банки задействуют в своей работе интернет, сокращая функции отделений и закрывая их. Часть банковских функций начинают выполнять другие системы.

14. Свертывание системы к основным и главным полезным функциям. Приближение системы к идеальной Банка не существует, а его функция обмена и перевода денег выполняется. Банк фокусируется на трансакциях.

15. Переход к другому принципу действия Банк полностью переходит в онлайн. Все взаимодействие с банком автоматизировано.

16. Слияние с другими неконкурирующими системами Банки начинают объединяться с крупными онлайн-компаниями, создавать экосистемы из компаний различных отраслей. Идет хаотичная скупка активов.

17. Полная передача главной полезной функции в надсистему Современные ба нк и на ход ятся на этом этапе. Идет передача всех функций банка в финтехкомпании.

18. Полное исчезновение главной полезной функции Создание единой цифровой мировой валюты, которая не требует обмена, а ее трансакции не имеют комиссий. Функции банка на этом этапе становятся не нужны. Банк как система посредничества между людьми исчезает.

Из анализа видно, что банки уже достигли предела своего роста на текущем принципе действия, находясь в интервале 15–17-го шагов линии развития функциональности. Эти тенденции мы явно наблюдаем на рынке, но далеко не все банки осознают их, продолжая вкладываться в развитие старой системы. Одновременно мы наблюдаем резкий рост финтехкомпаний, которые используют сопротивление банковской системы инновациям в свою пользу, постепенно занимая рынок финансовых услуг.

При этом финтехкомпании не имеют такой сильной регулятивной нагрузки, как банки, что позволяет им оперативно осваивать новые финансовые инструменты. Банк как система продолжит существование еще долгое время, но будет вынужден постоянно сокращать затраты, проводить оптимизацию и получать маржу, близкую к нулю. Это приведет к появлению единой банковской платформы, которую будут использовать все банки по модели аренды или лицензии. Это в свою очередь позволит быстро и дешево создавать виртуальные банки, ориентированные на конкретную целевую аудиторию, чтобы снизить затраты на маркетинг и продажи. Постепенно физические отделения банка будут превращаться в сервис по обслуживанию клиентов на их разных жизненных циклах. Чем больше потребностей клиента будет удовлетворено в одном месте без увеличения или со снижением затрат, тем ближе к идеальной данная система. Сейчас мы наблюдаем трансформацию банковских отделений, но это только начало процесса. Функция самого банка будет уходить в надсистему, а отделения будут выполнять функцию притяжения потенциальных клиентов.

Что станет следующим шагом в развитии системы «Банк»?

Проведенный анализ бизнес-системы «Банк» показывает, что текущая система практически достигла своего предела развития на третьем уровне S-кривой, а значит, требуется переход на новую S-кривую с иным принципом действия, который позволяет обойти текущие ограничения системы. По линии функциональности часть банков уже достигли 17-го шага, поэтому дальнейшее развитие функций системы невозможно либо потребует все больших затрат, которые не будут экономически обоснованны. Остается шаг перехода в надсистему. Происходит трансформация действующих отделений в пространства для предоставления широкого спектра услуг клиенту. При этом функция банка передается целиком в надсистему – онлайн-банк. Самый большой потенциал развития среди подсистем банка имеют его физические отделения, которые удобно расположены и имеют парковочные места. Для выполнения функции банка отделения больше не нужны, они полностью переходят в онлайн. Этот процесс неизбежен, хотя занимает время. Остальные подсистемы банка, такие как сейфовые ячейки, продолжат функционировать, но их ценность для клиентов будет снижаться по мере развития новых финансовых инструментов и роста безналичных расчетов.

Чтобы выявить потенциал других подсистем, в ТРИЗ применяются инструменты второго уровня  – функциональный анализ, который позволяет найти те функции, которые сейчас недостаточно хорошо выполняются, либо плохо у правл яемы, либо избыточны или вредны. Какие-то функции в процессе анализа могут быть свернуты или переданы в другие подсистемы, какие-то доработаны за счет инструмента «инновационные стандарты» в бизнес-ТРИЗ. При этом неизбежно в процессе перехода в надсистему главной полезной функции, а также свертывания или улучшения функций подсистем возникнут противоречия, требующие устранения. Для этого в бизнес-ТРИЗ используются инструменты первого уровня, такие как причинно-конфликтный анализ и инновационные приемы разрешения противоречий.

Технология ТРИЗ закрывает весь спектр инноваций в бизнес-системе: быстрое решение нестандартных проблем и противоречий, которые проявляются в момент предельного развития системы; выявление инновационного потенциала текущих подсистем, чтобы радикально повысить их эффективность либо значительно снизить затраты на выполнение их функций. Кроме того, бизнес-ТРИЗ позволяет сделать точный прогноз развития бизнес-системы с учетом линий развития и требований рынка.

Общий вывод

Текущая бизнес-система «Банк» достигла своего предела развития, что требует от нее перехода на новый принцип действия. Но сделать это оперативно с текущей регулятивной нагрузкой слишком проблематично, поэтому банки скупают компании, которые конкурируют с их главной функцией. Ситуация обостряется тем, что капитализация компаний финтеха, которые используют новый принцип действия, уже превысила капитализацию банков, что делает их недоступным для покупки банками.

У банков остается несколько сценариев дальнейшего развития. Они все будут так или иначе реализованы:

■ остаться классической системой «Банк», постепенно теряя рынок. Здесь банки будут объединяться, поглощать друг друга, чтобы сохранять приемлемый уровень рентабельности для дальнейшего существования. В итоге останется несколько крупных банков, которые будут необходимы для выполнения классических главных функций. А затем появится единая банковская платформа с бизнес-моделью аренды или лицензирования;

■ полностью перейти в онлайн-банк, тем самым радикально сократив затраты и повысив эффективность всех своих функций. Но при этом система все равно остается под регулятивным давлением;

■ начать новую S-кривую с учетом появления цифровых валют и стремлением рынка максимально не зависеть от системы «Банк». То есть создать идеальный банк, которого нет, но его функция выполняется. Сегодня неизвестны пределы роста данной системы, так как она находится в конце первого уровня S-кривой. Это самое лучшее время, так как потребность рынка уже подтверждена, а за ней следует второй этап S-кривой с экспоненциальным ростом.

В ближайшие 10 лет мы будем наблюдать гибридную систему «Банк», которая включает в себя как классические функции, так и онлайнбанкинг с развитой экосистемой цифровых сервисов вокруг нее. Но гибридная система будет терять свою долю на рынке, так как параллельно будет происходить бурное развитие финтехкомпаний, которые со временем займут основной рынок финансовых услуг, с VII века до н. э. практически монопольно принадлежавший банкам.

International Business TRIZ Association Russia (IBTA RUS)

Бизнес-ТРИЗ, как и любая профессиональная технология, требует грамотного и структурированного подхода к ее изучению. Для этого была создана международная ассоциация бизнес ТРИЗ, которая сертифицирует обучающие программы бизнес-ТРИЗ, а также выдает международные сертификаты тем, кто прошел обучение бизнес-ТРИЗ по стандартам IBTA. Также специалисты, аккредитованные IBTA, осуществляют контроль за внедрением технологии бизнес-ТРИЗ в компаниях, оказывая методическую и консультационную поддержку. Это позволяет в короткие сроки внедрить ТРИЗ в бизнес-процессы, решить текущие задачи бизнес-системы и получить значительный экономический эффект от решения нерешаемых ранее проблем.