ФОРМУЛА ЖИЗНИ ОТ АЛЕКСАНДРА ПЛЮЩЕНКО

Если вы хотите сохранить хотя бы частичный контроль над своей
жизнью и будущим окружающего мира, вы должны бежать быстрее
алгоритмов и познать себя раньше, чем это сделают они.
А. Плющенко «Формула Бога»

Пандемия перевернула представления о бизнесе во всех отраслях. То, о чем так долго говорили разработчики цифровых сервисов, стремительно вошло в жизнь всей планеты всего за несколько месяцев. IT-технологии правят миром. Всевозможные опции различных умных приложений стали частью повседневной жизни, гаджеты превратились в апостолов цифрового бога. Битва за клиента переходит в цифровое поле – создаются экосистемы, легитимизируются цифровые валюты, традиционный банкинг трансформируется в необанкинг. Если вы хотите сохранить хотя бы частичный контроль над своей жизнью и будущим окружающего мира, вы должны бежать быстрее алгоритмов и познать себя раньше, чем это сделают они. А Плющенко «Формула Бога»
   
О новой эре в развитии банковского бизнеса и том пути, по которому прошли российские финансовые структуры, первый заместитель главного редактора журнала Марина Нестеренко беседует с одним из самых молодых банкиров 1990-х, успешным руководителем банка, а ныне путешественником, предпринимателем, автором трактата «Формула Бога» и создателем нового финансового агрегатора «ФИНАКАДЕМИЯ консалтинг» Александром Плющенко.

Формула старта

М. Н.: Если делать жизнь – то с Гагарина. В юношеских мечтах отличника и знаменосца совета дружины, а потом и комсомольского знамени школы из Северной Осетии были космос и путешествия, звезды и далекие страны, Млечный Путь и Тихий океан, но совершенно точно не было карьеры финансиста. И все же стартом стал банковский бизнес?
А. П.: Еще в 8-м классе мне хотелось путешествовать и летать. Изучал способы поступления в отряд космонавтов, их судьбы и автобиографии. Героем, конечно, был Юрий Гагарин. Написал сочинение в 8-м классе, изложил свою мечту. Но уже в следующем классе понял, что все-таки летчики-космонавты это не мое. Школа дала навыки управленца – я был в совете дружины и в комитете комсомола, даже в Артек ездил, учился на «отлично» и был уверен, что буду руководителем, буду управлять большим предприятием Школу окончил с золотой медалью и поступил в Финансовую академию. С третьего курса уже пошел работать в валютное управление в банке.

Шли 1990-е – нормативной базы практически не было. Мы одними из первых открывали обменные пункты, корреспондентские счета в иностранных банках, разбирались, как это все функционирует. С учетом вновь принимаемых законов на ходу писали регламенты и инструкции по покупке валюты, по взаимодействию с валютной биржей, с клиентамиНичего не было известно, и ничего не было понятно.

М. Н.: Итак, 1990-е. Лихие, бандитские, перестроечные. Это было время слома одной империи и создание совершенно другой страныВремя формирования новой касты предпринимателей. Бизнесменам, начавшим свой путь в те годы, может быть, и повезло – многие получили шанс, которого при СССР и не случилось бы. Ведь любой кризис открывает новые пути. Впрочем, не каждый пройдет новой дорогой. Еще очень молодой человек оказался в том непростом времени 

А. П.: Особых переживаний не было. Мы же жили и развивались в этом времени, менялись вместе с ним. Это было хорошее время. А плюсы и минусы всегда есть. Были, конечно, сложные моменты. Пару раз приходилось ездить на переговоры в бронежилете, потому что формировалась рыночная среда и клиенты сложные попадались. Фактически в 1990-е бизнес жил по принципу «что не запрещено, то разрешено». Тот минус, что отсутствовала законодательная база, для развития бизнеса превратился в огромный плюс. Можно было брать любую отрасль, которая еще не зарегулирована, и, особо не переживая, инвестировать в нее.
И в банках тоже был расцвет. Тогда, по сути, и регуляторы, и участники рынка учились банковскому бизнесу. Появилось много вариантов развития. Меня после 3-го курса взяли на работу в валютное управление, после 4-го курса уже переманили начальником валютного управления в другой банк, потому что толковых специалистов были единицы, да и просто специалистов было мало. Это и открывало большие возможности. Уже на 5-м курсе стал заместителем председателя правления, а после окончания института – председателем правления.
Потом иностранные партнеры удивлялись, как в 21 год можно стать руководителем банка. В 1990-е было хорошее окно возможностей для молодежи, мне кажется, я правильно им воспользовался.

М. Н.: 1993 год. Начало пути. Какие задачи ставили вы себе тогда, и что удалось, а что не удалось реализовать?
А. П.: Серьезные цели я начал ставить, уже когда стал руководить банком. Когда понял, что многое получается, многое доступно, и решил стать акционером банка. Мои акционеры дали 5% акций и предложили возглавить банк «Восход», впоследствии «Банк проектного финансирования» (БПФ). А на тот момент это был комплект документов, 2 комнаты и 4 человека. Я согласился и поставил целью добиться, чтобы банк в ближайшее время вошел в топ-100, стал международным финансовым институтом, и чтобы у меня увеличился объем владения акциями в этом банке. Это был первый камень в строительство моего собственного финансового мира, в который входил не только банк, но и различные дочерние структуры. По сути, 15 лет я строил финансовый супермаркет и ставил соответствующие развитию цели, выводил банк на международный уровень. Удалось. К 2011 году БПФ стал крупным банком с филиалами по всей стране и зарубежными отделениями, клиентская база – более 6000 корпораций и более 50 000 физических лиц: транспорт, связь, легкая промышленность, строительство. Мы одними из первых перешли на онлайн-обслуживание и активно продвигали интернет-технологии.

М. Н.: Какое самое трудное решение вы принимали, будучи председателем правления банка?
А. П.: Продажа банка в 2011 г. Я не планировал продавать его, я со своим банком сросся, как с частью окружающей действительности. Банк был сильным, команда сплоченная, и как-то мне было очень комфортно в этом мире, который я сам создал. Ко мне обратились клиенты с предложением продать банк. Я на неделю практически выпал из жизни и только об этом и думал. Вообще, я в бизнесе с какими-то позициями легко расстаюсь, это просто бумажки и цифры. Но банк для меня был не бумажками и не цифрами. Это система и часть моей жизни, и, конечно, было тяжело принимать решение о продаже.

Золотые шрамы банковского бизнеса
М. Н.: Началась другая финансовая история. Говорят, что не надо бояться перемен. Они чаще всего случаются в тот момент, когда они необходимы. Можно ли сказать, что все перемены к лучшему?
А. П.: Думаю, что мне эта ситуация пошла на пользу. Второй банк – «Айви Банк» – я открыл легко и быстро. Были профессионалы в команде, были клиенты. Все шло по накатанной, и я стал меньше интересоваться банковским бизнесом, банковскими проектами, стал больше путешествовать, отдыхать. А потом начался прессинг Центрального банка, в итоге отозвали лицензию, хотя мы со всеми клиентами рассчитались, погасили все обязательства. Тем не менее мы ушли в сложный процесс ликвидации банка. Закрыть банк в России очень непросто. Открыл банк в течение месяца, а закрывал его три года. Здесь дело не в проблемах банка, а в том, что алгоритм отзыва лицензий рассчитан исключительно на банкротство недобросовестных банков, а «белые и пушистые» банки, как «Айви Банк», полностью прозрачный и с реальным капиталом, попадают в такую же воронку банкротства, и им приходится проходить все сложные процедуры, тендеры, аукционы, согласования. И все это очень медленно, очень сложно, потеря денег, времени на суды, клиенты начинают по-разному себя вести. Но эта ситуация сильно взбодрила и заставила увидеть весь мир по-другому. Вышел из банка, из своего мирка, стал смотреть шире, увидел новые направления в бизнесе и новые идеи для жизни. Одна моя подруга подарила мне интересную картину. Она полностью покрыта золотой краской, и на ней золотые шрамы. В данном случае эти шрамы пошли мне на пользу. Трехлетняя суета по закрытию банка помогла мне многое оценить заново и открыть новые горизонты.

М. Н.: Сегодня профессия банкир – одна из самых опасных. Но вы человек рисковый. Не тянет вернуться?
А. П. Да, банкирам уже нужно доплачивать «за вредность». В принципе, я мог бы снова им стать, да смысла сейчас нет. В нынешней парадигме российской банковской системы коммерческие банки оказались не нужны. Идет процесс консолидации банковского сектора, вымывание региональных банков. Я не согласен с этим подходом, в регионах нужны небольшие частные банки, которые знают специфику. Очень часто именно в небольших банках рождаются финансовые инновации, а большие корпорации, госбанки становятся неповоротливыми, негибкими, не склонными к работе с малоприбыльными проектами. Для России такой путь ошибочен.
Минимум 500–1000 банков надо оставлять на нашу страну. Особенно при нынешнем уровне контроля, где все прозрачно, все налажено, есть возможности проверять хоть 200, хоть 500 банков ежедневно. Мне кажется, что процесс сжатия банковской системы надо остановить. Если раньше он хоть как-то мотивировался регулятором, то сейчас идет просто по инерции. А уже пора мотивировать банкиров возвращаться в отрасль.

Формула созидания

М. Н.: Есть люди, про которых говорят kingmaker – делатель королей, вы – делатель стартапов. И они очень разные – от музея до парохода, от туристическо-спортивного маркетплейса до финансового агрегатора, от яхт-клуба – до философского трактата. Что не дает покоя? Почему все время что-то новое, что требует не только денежных инвестиций, но и личного присутствия в проекте?
А. П.: У меня очень спокойное отношение к деньгам, так было и есть. Я их воспринимаю как инструмент, как средство, которое необходимо, но они никогда не станут для меня фетишем, как для некоторых. Это абсолютно честно. Но меня всегда
привлекал процесс создания чего-то нового: банковского продукта, новой структуры в банковской экосистеме, новой компании вместе с клиентами и партнерами. Удовольствие нереальное, когда видишь, что все получается, что из ничего создается работающая структура, формируется коллектив, все начинает развиваться, и ты занимаешь свою долю рынка. Появляется бренд, который сделал именно ты. Как наш Музей денег. Я понял, что банков много, а этот музей один в России будет. Приятно, когда после тебя остается что-то большое, то, чем можно гордиться на старости лет.

М. Н.: И сейчас опять новый проект. И снова во времена перемен. Все-таки пандемия – это катализатор каких-то процессов или киллер? Или и то, и другое?
А. П.: В отношении развития многих отраслей – мощный катализатор. Произошел огромный цифровой скачок, и что самое главное – в потребительском поведении. Люди смогли найти в себе силы пользоваться интернетом не только для того, чтобы посмотреть погоду или позвонить другу. Научились заказывать еду, лекарства, осваивать новые банковские цифровые продукты. Произошел квантовый скачок на другой уровень развития, и я вижу, что число людей, вовлеченных в стартапы, стремительно увеличилось. Одно из преимуществ постковидного ландшафта: люди осмыслили, что многое можно решать дистанционно, очень много сервисов и очень много услуг можно перенести в онлайн.

М. Н.: Лидировать начинает финтех – тот самый виртуальный банкинг неокомпаний, который сейчас получил мощный стимул для развития?
А. П.: В принципе это еще одна причина, почему я сейчас не хочу покупать новый банк. Потому что я хочу сделать необанк с инновационным интерфейсом и с широким ассортиментом услуг, финансовый гипермаркет с привлечением максимального числа возможных неотехнологий, новых продуктов, digital-решений, при этом интегрированный в платформы наших финансовых партнеров. Это позволит предоставлять нашим клиентам в режиме одного окна весь спектр самых современных финансовых услуг – от банкинга до лизинга и страхования – и при этом постоянно совершенствовать сервис, адаптируя его под потребности клиентов, не будучи привязанным к какой-то одной платформе.

Только по кредитам мы предлагаем решения от 50 банков-партнеров, а остальные услуги – от проверенных, лучших компаний на рынке. Обычный банк себе этого не может позволить как раз уже в силу регулирования, неповоротливости и сложности внедрения инноваций. Процесс создания необанка может занять годы. Все время появляются новые продукты и технологии. И все постоянно надо обновлять, потому что если этого не делать, то клиенты уйдут.

Финакадемия – это информационный портал,
агрегатор финансовых услуг. Наша цель –
исследование рынка и предоставление его
лучших продуктов как от компаний, которые уже
успели устояться на рынке, так и от стартапов,
предлагающих передовые условия.

М. Н.: Вы формируете свой вариант цифровой экосистемы, а экосистему сейчас только ленивый не делает.
А. П.: В принципе, именно необанки стали своего рода катализатором для создания экосистем. Ведь каждая новая надстройка над традиционным банкингом дает возможность выявить спрос на те или иные финансовые (и не только) продукты и предложить их аудитории. И мы сейчас видим только начало создания этого процесса. Сбербанк старается быть стартапом, но так как не было опыта, очень много денег уходит просто впустую. Это как стрельба из пушки по воробьям. Тренд правильный, но использовать лучше более тонкие настройки. Эволюция неизбежна, и разноуровневые экосистемы – как масштабных агрегаторов, так и менее крупных – займут свои доли рынка.
Ведь многих людей очень сильно раздражает, когда появляется абстрактный монстр, до которого не дописаться, не дозвониться, не достучаться, а по факту ты имеешь дело с роботом. Локальные экосистемы более лояльны к клиентам. Необанки настроены таким образом, чтобы это было удобно клиентам. Они в большей степени заточены на предоставление b2b-сервисов для МСБ, ИП, самозанятых. Плюс будут нишевые стартапы, как, например, я сделал маркетплейс Yber-shop, где можно найти любые товары для отдыха на воде. Оперируя в этой нише, я не борюсь с Wildberries и Озоном. Также и необанки будут занимать свои ниши, создавая собственные платформы и экосистемы. Как раз сейчас пришло время использовать банки нового поколения с элементами искусственного интеллекта. Это может удешевлять стоимость финансовых продуктов, повышать их безопасность, упрощать процессы предоставления услуг. Можно «поженить» сейчас все и со всем.

М. Н.: Границы размываются – digital-компании поставляют финансовые сервисы, банки – оцифровываются. Необанковская модель предоставления услуг обострит конкуренцию на финансовом рынке?
А. П.: В принципе, между банками всегда шла война, кто более эффективно управляет деньгами. Классическая задача банка – повысить эффективность использования денежных средств клиента. Это сейчас кто на себя работает, кто на акционера. А зачастую все сводится к комиссиям за услуги, и банки строят планы, ориентируясь на выручку, а не на интересы клиента. А я хочу использовать весь современный инструментарий управления денежными средствами клиентов, постоянно предлагая новые услуги и продукты для улучшения эффективности. Уже запущена Финакадемия. Это информационный портал, агрегатор финансовых услуг. Наша цель – исследование рынка и предоставление его лучших продуктов как от компаний, которые уже успели устояться на рынке, так и от стартапов, предлагающих передовые условия.
Это иная философия бизнеса и более точечные, индивидуальные продукты. Хотите получить кредит – приходите ко мне, я покажу вам 50 интересных идей по привлечению финансовых ресурсов. Хотите разместить средства, пожалуйста, сейчас все новинки покажу и проконсультирую. По всем продуктам нужно консультировать. Люди что-то осваивают, а через определенное время появляется что-то новое, появляются допсервисы, иные опции, и если их знать, то можно двигаться гораздо быстрее рынка.
И я буду стараться сделать так, чтобы люди уменьшали зависимость от финансовых монстров-диктаторов. Уходили к эффективным консультан-там, к умным людям, которые стараются жить не алгоритмами, а своими мозгами. Я больше на стороне человеческого фактора. Считаю, что, конечно, цифру нужно максимально использовать, но нужно это делать очень аккуратно. Иначе не мы будем управлять алгоритмами, а алгоритмы нами.

Формула бизнеса
М. Н.: Что сейчас представляет собой ваш проект?
А. П.: Мы уверенно строим две экосистемы. Помимо Финакадемии, еще Yber-shop, отдых на воде. Сейчас уже предоставляем абсолютно весь спектр услуг. Формирование полной продуктовой линейки к концу года уже закончится, и можно будет проанализировать первые итоги и первую выручку.
Планы на ближайшую перспективу: вывести экосистему Yber – отдых на воде на международный уровень в следующем году и запустить побольше сервисов в России. Необанк «Финакадемия» также планируем вывести в лидеры российского рынка в следующем году.

М. Н.: План настоящего лидера. А есть своя формула бизнеса?
А. П.: В мою формулу бизнеса, во-первых, обязательно входит образование, нужно много читать, причем регулярно.

Во-вторых, хорошая физическая форма, что очень важно для бизнеса. Как бы то ни было, в нынешнее время у бизнесменов огромные нагрузки, идет мощный поток информации, должна быть ясная голова и хорошее состояние здоровья.
В-третьих, порядочность. Сегодня в России бизнесменам ее очень не хватает. Люди не дорожат репутацией. Но они не понимают, что рано или поздно придется вернуться к этому вопросу. В современном международном бизнесе порядочность – это архиважно! И, наконец, коммуникабельность, без нее нельзя. Пусть она будет цифровая или офлай новая, но нужно уметь общаться с клиентами и партнерами.

Формула будущего

М. Н.: Какое послание потомкам вы заложили бы в свою личную капсулу времени, которую откроют, скажем, через 100 лет?
А. П.: Написал бы так:

«Надеюсь, что вы пережили этот период без глобальных войн и уже можете наслаждаться космическими путешествиями и бессмертием. Завидую вам по-доброму. 
Хочу путешествовать оцифрованным сознанием к другим звездам и планетам.
Если есть возможность, оживите мое сознание и присоедините к вашему сообществу. .
Буду вам полезен. Ваш Александр Плющенко».