ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН ЭДДИ АСТАНИНА

Все, что неожиданно изменяет нашу жизнь, –
не случайность. Оно – в нас самих и ждет лишь
внешнего повода для выражения действием.
А. Грин

Древние китайцы утверждали, что жить в эпоху перемен неимоверно трудно. Эта мудрость актуальна и в наши дни. XXI век в этом отношении оказался более чем щедрым. В эпоху глобальных перемен – в экономике, политике, информации, особенно в последние годы – живет сейчас весь мир. На глазах у человечества рушится привычный мировой порядок, меняется все – общение, скорости, страны и континенты – меняется сама жизнь. Как сохранить коллектив и создать команду, как в условиях максимальных рисков свести их к минимуму, что делать, если все привычные правила перестают работать, – об этом и о многом другом рассказал первому заместителю главного редактора журнала «Банковское дело»  М. Ю. Нестеренко председатель Правления Национального клирингового центра Эдди Владимирович Астанин.

М. Ю.: Эдди Владимирович, 2 года вы руководите НКЦ, скажите, пожалуйста, удалось ли реа-лизовать те задачи, которые вы себе поставили, придя в НКЦ из НРД, в полной мере?
Э. В.: Да, нам удалось достичь тех целей, которые сформулировали стейкхолдеры – НКЦ должен стать надежной, операционно эффективной компанией. Об этом свидетельствуют финансовые и производственные результаты, которые мы продемонстрировали в 2020 и 2021 годах. Опрос клиентов в 2021 г. для выяснения их удовлетворенности сервисами НКЦ (8,9 балла из 10) также подтверждает этот вывод.

М. Ю.: Повлияли ли на качество работы и рискменеджмент новые условия ведения бизнеса?
А. В.: С моей точки зрения, негативного влияния нет, скорее наоборот, появились новые возможности. Мы протестировали технологию удаленного доступа, особенно ее защищенность от киберугроз, это был самый критичный фактор удаленного формата работы. Сейчас у нас стабильный уровень присутствия сотрудников: 20% в офисе и 80% – вне офиса. Это означает сокращение издер\жек на содержание офисных помещений. При этом у нас не были нарушены бизнес-планы и в НКЦ, и в Группе в целом.

Цифровая вселенная НКЦ
М. Ю.: Цифровизация, трансформация и развитие цифровых сервисов… Не только конкуренты, но сама жизнь заставляет ускорять разработку различных решений. Какие инновационные продукты сейчас внедрены в технологическую платформу НКЦ?
Э. В.: Я сторонник научно-технического прогресса и RnD-активности компании. За короткий период мы смогли внедрить технологию процикличности модели маржирования. Эта технология позволяет НКЦ как центральному контрагенту, условно говоря, заранее увидеть «рябь на воде», то есть признаки повышения волатильности, которые вызывают потребность в дополнительном маржировании участников, что несет для них дополнительные издержки. Требование НКЦ: довнесите оперативно значительную сумму или эквивалент в ценных бумагах в условиях резко возросшей волатильности – это всегда плохо для клиентов, и это стресс для рынка. Когда есть временной лаг, ожидания роста волатильности, можно аккумулировать маржирование и обеспечить позицию на рынке заранее.
И это дает нам возможность более мягко проходить периоды стрессовой волатильности. Эта технология прошла обкатку в «боевых условиях» осенью 2021 г., это говорит о том, что она адекватная. Безусловно, еще потребуется время для того, чтобы понять плюсы и минусы этой модели, провести тюнинг. Но базовые вещи нам удалось сделать, что ценно для компании, регулятора и рынка.
Мы нацелены на поиск и поддержание баланса между размером маржирования, который является, с одной стороны, издержками для клиента, а с другой стороны, защитой для ЦК. Здесь есть оптимум, так как интересы разные – клиент заинтересован в минимизации маржирования, а ЦК – в максимизации. Для поиска баланса мы планировали задействовать потенциал технологий искусственного интеллекта. Такой ресурс, безусловно, нам интересен, и я верю, что он представляет практическую ценность для рынка. Но пока мы не продвинулись далеко вследствие наличия иных приоритетов на данном этапе развития.

М. Ю.: Санкции, введенные против России, создают условия для развития отечественных IT-решений.
Э. В.: Они стимулируют этот процесс. Мы внедряем программное обеспечение собственной разработки. К примеру, помимо названной модели снижения процикличности маржирования, мы сейчас завершаем внедрение новой модели управления рисками на рынке стандартизированных производных финансовых инструментов. Очень перспективный, большой и емкий рынок с большими рисками. Поэтому там требуется новая модель по сравнению с той, импортной, которая есть у нас сейчас. Уже понятно, что развитие отечественных ИТ-решений – элемент независимости, устойчивости и безопасности нашей компании. 

М. Ю.: Таких вызовов перед финансовой системой страны, как в последнее время, у нас еще не было. Что вы думаете о цифровом рубле? Есть ли здесь преимущества?
Э. В.: Появление метавселенных, экосистем, токенов, секьюрити-токенов, прочих цифровых продуктов – это уже реальность, которую невозможно игнорировать. Я вижу ценность и перспективы в том, чтобы обеспечить линк между традиционным финансовым рынком и криптомиром. Такого решения пока нет. Но и регулятор, и участник рынка должны его искать методом проб и ошибок, делая небольшие шаги, повышая доверие к тем методам регулирования, которые предлагаются для того, чтобы возник мост между двумя «мирами» и был свободный цивилизованный переток средств между ними. Этим явлением надо заниматься, выстраивать цивилизованные формы выпуска, обращения и хранения таких активов. Такой проактивный подход – единственно правильный, с моей точки зрения.

Я сторонник научно-технического прогресса и RnD-активности компании.
За короткий период мы смогли внедрить технологию процикличности
модели маржирования. Эта технология позволяет НКЦ как центральному
контрагенту, условно говоря, заранее увидеть «рябь на воде», то есть
признаки повышения волатильности, которые вызывают потребность
в дополнительном маржировании участников, что несет для них
дополнительные издержки.

М. Ю.: И мы опять упираемся в кибербезопасность, кто-то защищается лучше, кто-то хуже, но атакам подвергаются все.
Э. В.: Борьба за сохранность ценностей будет всегда, она включает средства и методы как защиты, так и преодоления этой защиты. Учитывая уровень и динамику развития технологий кибератак, в том числе и социальную инженерию, наша задача – сформировать устойчивую культуру информационной безопасности. Это понятие включает, в первую очередь, тренировку и развитие навыков у сотрудников в противостоянии киберугрозам и, конечно же, внедрение современных технических средств и методов защиты.

М. Ю.: А надо же запоминать эти пароли или где-то их записывать.
Э. В.: Верно. Поэтому одним из перспективных направлений, с моей точки зрения, является создание на рынке доверенной технологической среды, где каждый пользователь сможет иметь возможность хранить свои активы в цифровом виде, и эта среда будет включать также и единый источник «золотой записи» об этих активах. Тогда достаточно будет иметь один защищенный пароль и логин для доступа к своим активам. Такой проект есть в НРД, который является центральным депозитарием России, и он называется «Регистратор финансовых трансакций». Мне он представляется очень перспективным, так как на его базе можно построить такую доверенную среду для пользователей.Особенно в связке с платформой Госуслуги. Спрос на такой продукт на рынке есть.

Одним из перспективных направлений, с моей точки зрения, является создание
на рынке доверенной технологической среды, где каждый пользователь сможет
иметь возможность хранить свои активы в цифровом виде, и эта среда будет
включать также и единый источник «золотой записи» об этих активах.

М. Ю.: НКЦ планирует заниматься клирингом и риск-менеджментом цифровых активов?
Э. В.: Да, это направление есть в стратегии Группы «Московская Биржа». Например, если появится цифровой актив, скажем, токены на ценные бумаги или товары, и они будут обращаться на организованном или внебиржевом рынках. Я уверен, что токенизация и цифровизация имеют перспективу на рынках, где пока еще отсутствуют стандартные технологические решения, где есть большие издержки. Например, рынок физических товаров.
По мере появления регулирования цифровых активов интерес к клирингу сделок с ними будет возрастать. И я предполагаю, что в процессе развития таких новых цифровых активов спрос на специалистов в области клиринга и риск-менеджмента будет расти.

М. Ю.: С вашей точки зрения, успешная компания – это что? Это люди, количественные показатели, резкий качественный скачок?
Э. В.: Успешная компания достигает своих стратегических целей. Достижение стратегических целей – это ежедневный кропотливый труд. Поэто-му «успешная компания» означает, что стейкхолдеры и в первую очередь менеджмент и сотрудники компании верят в стратегию, верят в лидера.
Здесь мы плавно переходим к теме корпоративной культуры. Иначе говоря, успешная компания – это команда единомышленников.

М. Ю.: Создание корпоративной идентичности, повышение корпоративной культуры, вовлеченность сотрудников во внутреннюю жизнь компании – все это стало особенно актуальным во время удаленной работы, которая сделалась нормой нашей жизни, повседневной реальностью, фактически выработан новый формат взаимоотношений с персоналом, с партнерами, с клиентами. Удалось ли сохранить корпоративный дух, когда людей разделил экран?
Э. В.: Я убежден, что корпоративная культура – ключевой фактор успеха и сердце, душа компании. И хотя я все-таки осторожно думаю, что будущее за метавселенными, которые дадут возможность работать виртуально, и это снизит издержки, но все же удаленная работа не заменит физического общения, которое дает 58% информации. Я уверен, что форматы общегрупповых встреч, мозговых штурмов, общения, эмоционального обмена вернутся в нашу жизнь. И это важно поддерживать именно с позиции топ-менеджмента и руководителей, которые должны понимать, что такой формат, возможность обмена информацией – это тоже источник повышения производительности у людей, потому что они должны чувствовать «температуру» компании изнутри.
Прямое и простое общение руководителей и сотрудников – это тоже способ создания и поддержания правильной рабочей атмосферы. Если люди понимают, что слова менеджмента не расходятся с делами, они верят в то, к чему их призывают. Мы недавно делали замер вовлеченности персонала.
Не скажу, что он там какой-то удивительный или драматический, но зона для оптимизации, конечно, есть. И что было интересно, этот замер был сделан именно после перехода на новый, удаленный, формат работы.

М. Ю.: Многие руководители как раз считают, что корпоративная культура это не столь важно. Картиночки красиво сделали, значки прикололи – и корпоративная культура готова.
Э. В.: Ко мне тоже это понимание пришло не сразу. Раньше и я думал, что это набор лозунгов, и их надо иметь, чтобы поставить галочку. В 2009 г. я прочитал книгу Клаудио Фернандеса-Араоса «Окружи себя лучшими». Она изменила мое понимание ценности и важности такого фактора, как корпоративная культура – фундамента, на котором все базируется. Особенно он важен для молодого поколения, у которого свои ценности, свое понимание того, что правильно, что неправильно, что ценно, что не важно. В борьбе за них, за таланты корпоративная культура становится инструментом, а не просто брендом, логотипом красным или синим, она показывает, насколько люди могут раскрыться в этой компании, получить баланс частной и бизнес-жизни, самореализоваться. И это не только в России, но и во всем мире.

М. Ю.: А лично для вас что такое команда? Ведь вы – тренер, играющий тренер, капитан этой команды.
Э. В.: Если говорить про меня, наверное, я – капитан с функциями тренера, ведь я должен и играть, и в какой-то мере быть наставником и помогать соратникам где-то советом, где-то контактами, где-то знаниями, где-то защитой их от внешнего воздействия, устранением противоречий. Но принципиально важно, чтобы в команде были: а) профессионалы; б) люди, у которых общие жизненные ценности, которые верят в идею и в своего лидера, не подставляют друг друга и готовы помочь партнеру, получают от лидера сигнал, что он им тоже верит, ценит их, делегирует им принятие решений, видит их результаты на любом уровне – будь то специалист, начальник отдела или зампред. Потому что для людей главная мотивация – это признание их труда.
На разных уровнях это признание разное, но все должны понимать, что их видят, их ценят, на них рассчитывают. Даже если кто-то ошибся, это не значит, что надо бить палкой по рукам, если эта ошибка не преднамеренная. Все ошибаются. Если я могу поделиться своими знаниями, опытом или информацией с коллегами, то я их обогащаю, они становятся мудрее, растет их профессиональный и жизненный опыт, и с этой точки зрения я, наверное, их помощник, тренер. Коллеги могут прийти и сказать: слушайте, есть кейс и нужно принять решение. Здесь я должен принять риск и сформулировать решение, за которое буду отвечать я, если оно окажется неверным. В такой ситуации я – капитан, так как сотрудники должны знать, что в важных или критических ситуациях есть куда обратиться с вопросом или за решением. Ну вот, наверное, вкратце так. Главное во всей этой архитектуре – вера, все должны верить в то, что наши дела не расходятся со словами.

Для людей главная мотивация – это признание их труда. На разных уровнях
это признание разное, но все должны понимать, что их видят, их ценят, на них
рассчитывают.

М. Ю.: Вы сейчас сформулировали фактически программное обращение лидера к команде.
Э. В.: Это то, что я делал в НРД, и что удалось сделать в НКЦ, хотя пока и в меньшем масштабе в силу более короткого времени. Сформировался коллектив, работающий на общую идею и работающий по общим правилам. Все, о чем я сказал сейчас, – это мое убеждение, мой жизненный опыт, и за каждым словом стоят реальные результаты и понимание того, что такая модель работает и это не набор книжных тезисов.

Не стоит бояться перемен. Чаще всего они случаются
именно в тот момент, когда они необходимы.
Конфуций